Benefits Realization Management (2)
"Benefits realization needs benefits communication"
Im ersten Teil unseres Beitrags zu "Benefits Realization Management" – das den Projekterfolg vor dem Hintergrund der Unternehmensstrategie bewertet und nicht durch die reine Zeit-Kosten-Qualitäts-Brille betrachtet – hatten wir Projekte für externe und interne Kunden unterschieden und ein Beispiel für den BRM-Gedanken in einem Umsatzprojekt erläutert. In einer anderen von uns durchgeführten Projektanalyse ging es um ein unternehmensinternes Change-Projekt, die „Kunden“ waren in diesem Fall die Projektmanager.
2. BRM in einem Change-Projekt
Endlich mal alles richtig machen – die aus einem (Umsatz-)Projekt gelernten Findings umsetzen – das von uns analysierte Change-Projekt startete mit guten Voraussetzungen.
Das Unternehmen hatte in seinen Umsatzprojekten mit einer bekannten Problematik zu kämpfen: Der Kunde kam seinen vertraglichen Pflichten zur Beistellung einiger entscheidender Materialien nicht termingerecht nach. Das Unternehmen konnte aus Kapazitätsgründen bei der Vielzahl der unterschiedlichen Materialien und Projekte nicht nachhalten, welche Verzüge für welches Bauteil sich konkret daraus ergeben hatten, und sah sich dadurch in seiner eigentlich komfortablen Verhandlungsposition geschwächt.
Die bereits überlasteten Projektleiter wollten diese Claims in Zukunft zwar durchaus verhandeln, konnten die Datenbeschaffung aber nicht leisten – auch aufgrund mangelnder Kenntnis der Materialwirtschaftssysteme. Die Logistik erkannte die Bedarfe, der vom Kunden Beizustellenden Materialien aber erst viel zu spät, da sie A) keine Bestellungen in ihrem IT-System vorliegen hatten und B) auch keine Vertragskenntnis darüber hatten, was die genauen Beistellungsverpflichtungen des Kunden waren.
Es wurde als Change-Projekt entschieden, eine neue, kleine aber schlagfertige Linienabteilung zu etablieren, welche insbesondere Kundenbeistellungen, und auch gleich eigene Engpass-Materialien einem Expediting unterziehen sollte. Frühwarn-Kommunikation an den Kunden und Dokumentation seiner Verzüge waren die zwei zentralen Dienstleistungen dieser neuen Abteilung.
Das Projekt wurde, sachlich nach BRM-Kriterien gesehen, ein Erfolg. Ein hoch motivierter Abteilungsleiter und erfahrene, aus verschiedenen Abteilungen intern akquirierte Mitarbeiter lieferten innerhalb kurzer Zeit eine „Claim-robuste“ Termindokumentation. Kosten und Zeitrahmen waren, insbesondere durch die Besetzung der Stellen mit bereits vorhandenen Mitarbeitern, eingehalten worden.
Das Problem: Nur „Kunden“ dieses Projekts, hier die "aufmunitionierten" Projektleiter, verstanden den Nutzen der Abteilung. Da die Einordnung in die Unternehmensstrategie nur spärlich kommuniziert wurde, gab es keinen wahrgenommenen Erfolg dieses Organisationsumbaus. Stattdessen wurde von vielen Seiten Aufwand und Nutzen der neuen Abteilung permanent in Frage gestellt, und bei der nächsten Restrukturierung zur Gemeinkostensenkung wurde die Abteilung wieder abgeschafft - ohne ausgiebige Betrachtung von Kosten, Nutzen und zukünftiger Unternehmensstrategie. Und damit verschwand auch ihr „Produkt“ für das Projektmanagement aus dem Unternehmen. Der Benefit des Change-Projekts war da, aber niemand bemerkte ihn.
Benefits Realization Management ist für Change-Projekte entscheidend, da sie nicht, wie Umsatzprojekte, einen direkt offensichtlichen Beitrag zum Unternehmenserhalt liefern. Umso mehr Wert muss auf die saubere Kommunikation der Unternehmensstrategie gelegt werden, um die Akzeptanz des Projekts in den eigenen Reihen zu erhöhen. Ohne diese Akzeptanz stockt die Arbeit an den Schnittstellen zu den anderen Abteilungen, die Wirkung des Projekts auf die Unternehmensstrategie verpufft, obwohl alle alles richtig machen wollten.
Zurückkomend auf die Mode-Anglizismen aus Teil 1 würden wir daraus formulieren: „Benefits realization needs benefits communication…“
Hier geht's zum ersten Teil.
